¿Cómo saber si un restaurante es rentable? 7 números que debes revisar

Las ventas son probablemente el número que más observa un dueño de restaurante.

¿Cuánto vendimos hoy?
¿Cuánto vendimos esta semana?
¿Cómo vamos contra el mes pasado?

Es información indispensable, pero las ventas por sí solas no indican si existe rentabilidad.

Imaginemos un restaurante que vende:

El número puede parecer atractivo. Sin embargo, todavía no sabemos cuánto costaron los alimentos y bebidas utilizados para generar esas ventas, cuánto se pagó de nómina, cuánto se gastó en renta, energía, comisiones, mantenimiento y demás gastos de operación.

Por eso existe una diferencia fundamental:

Las ventas simplemente son el punto desde el cual comenzamos el análisis.

Además del monto total, recomendamos comparar las ventas contra periodos anteriores y observar indicadores operativos como número de clientes, ticket promedio, ventas por día, ventas por turno y ventas por categoría de producto.

Esto permite responder una pregunta más útil que "¿cuánto vendimos?":

El segundo número que debes conocer es cuánto te cuesta producir los alimentos y bebidas que vendes.

Una fórmula básica para calcular el costo de venta de un periodo es:

Por ejemplo:

• Inventario inicial: $80,000
• Compras del mes: $170,000
• Inventario final: $90,000

Entonces:

El costo de venta del periodo fue de $160,000.

Si el restaurante vendió $500,000:

Resultado:

Esto significa que, de cada $100 vendidos, aproximadamente $32 se utilizaron en el costo de los productos consumidos para generar esas ventas.

Si quieres profundizar en este indicador, consulta cómo calcular el food cost de un platillo.

Pero aquí existe un error frecuente:

El food cost correcto depende del concepto, precios, mezcla de ventas, recetas, costos de los insumos y estructura económica del restaurante.

Por eso en RSB preferimos no administrar con reglas universales como "tu food cost debe ser 30%".

La pregunta correcta es:

Esa comparación entre costo teórico y costo real será posteriormente una de las herramientas más importantes para detectar mermas, sobreporcionado, errores de recetas, desperdicios y posibles fugas. También puedes revisar por qué no cuadra el inventario de un restaurante y qué diferencias conviene investigar.

El personal representa otro de los grandes costos de un restaurante.

Aquí debemos considerar, según corresponda:

• sueldos;
• prestaciones;
• seguridad social;
• horas extra;
• bonos;
• comisiones;
• y otros costos relacionados directamente con el equipo.

Para conocer su peso sobre las ventas:

Supongamos que nuestro restaurante tiene un costo mensual de personal de:

$130,000

Sobre ventas de $500,000:

Esto significa que de cada $100 vendidos, $26 están destinados al costo de personal.

Nuevamente, el objetivo no consiste simplemente en perseguir un porcentaje genérico.

Un restaurante con servicio a la mesa puede necesitar una estructura de personal diferente a una taquería, cafetería, restaurante de comida rápida o establecimiento de alta cocina.

Lo importante es medir la relación entre ventas, personal y productividad.

Si las ventas bajan pero la estructura permanece exactamente igual, el porcentaje de personal sobre ventas aumentará.

Si las ventas crecen y la operación está correctamente organizada, el restaurante puede mejorar la productividad de su estructura.

Por eso este indicador debe analizarse junto con la operación y no únicamente desde contabilidad.

Después de alimentos y personal aparecen muchos gastos necesarios para mantener funcionando el restaurante.

Por ejemplo:

renta, electricidad, gas, agua, mantenimiento, limpieza, software, comisiones bancarias, plataformas, publicidad, papelería, administración y otros gastos.

El problema es que individualmente muchos parecen pequeños.

Pero juntos pueden representar una cantidad considerable.

Podemos medirlos de manera sencilla:

Supongamos que nuestro restaurante tiene:

$140,000 de gastos operativos.

Entonces:

Esto significa que otros $28 de cada $100 vendidos están destinados a gastos operativos.

Uno de los principios de control que utilizamos en RSB es que todo gasto debe tener una categoría.

Cuando compras pequeñas, servicios, consumibles o gastos extraordinarios terminan simplemente clasificados como "varios", se vuelve mucho más difícil descubrir dónde está creciendo el gasto.

Lo que no está clasificado difícilmente puede analizarse.

Y lo que no puede analizarse es difícil de controlar.

Ahora podemos comenzar a responder la pregunta central.

Tomemos nuestro ejemplo:

• Ventas: $500,000
• Costo de venta: $160,000
• Costo de personal: $130,000
• Gastos operativos: $140,000

Podemos realizar una primera aproximación:

Por lo tanto:

La operación produjo:

Este número nos cuenta una historia completamente diferente a simplemente decir:

"Mi restaurante vende $500,000 mensuales."

Ahora sabemos cuánto dinero queda después de cubrir los principales costos y gastos considerados en nuestro ejemplo.

Importante: esta es una simplificación para fines de gestión. Para determinar la utilidad contable o fiscal deben considerarse correctamente todos los conceptos correspondientes con apoyo de la información financiera y contable del negocio.

Conocer la utilidad en pesos es importante.

Pero necesitamos ponerla en contexto.

Para eso utilizamos el margen:

En nuestro ejemplo:

Esto significa que, bajo los conceptos considerados en este ejemplo, el restaurante conserva aproximadamente:

Ahora podemos comparar periodos.

Supongamos que el siguiente mes el restaurante vende $550,000, pero obtiene solamente $60,000 de utilidad.

Las ventas aumentaron 10%.

Pero el margen bajó aproximadamente a:

El restaurante vendió más.

Pero proporcionalmente ganó menos.

Este ejemplo explica por qué en RSB insistimos tanto en una idea:

La rentabilidad depende de lo que ocurre con el dinero después de la venta.

Finalmente necesitamos responder otra pregunta:

Ese número es el punto de equilibrio.

Para calcularlo correctamente necesitamos distinguir entre costos variables y costos fijos.

Una fórmula simplificada es:

Donde:

Supongamos que después de clasificar correctamente los gastos determinamos:

• Costos fijos mensuales: $210,000
• Costos variables: 40% de las ventas

Entonces:

Margen de contribución:

Punto de equilibrio:

El restaurante necesita vender aproximadamente:

Esto cambia completamente la manera de establecer metas.

Ya no decimos:

"Este mes quiero vender $500,000 porque suena como una buena cantidad."

Ahora podemos decir:

"Mi punto de equilibrio está alrededor de $350,000. A partir de ahí necesito construir la utilidad que requiere el negocio."

Esa es una decisión basada en información.

Volvamos a nuestro ejemplo:

Ahora sí tenemos información suficiente para comenzar una conversación seria sobre rentabilidad.

Pero incluso estos siete números representan apenas el inicio.

La siguiente pregunta debe ser:

Ahí comienza el verdadero trabajo operativo.

Un estado de resultados puede decirnos que el costo aumentó.

Pero no necesariamente nos explica por qué.

Para encontrar la causa tenemos que bajar a la operación.

Por ejemplo, un costo de alimentos elevado podría originarse en:

• precios de compra;
• recetas desactualizadas;
• porciones incorrectas;
• malos rendimientos;
• desperdicios;
• mermas;
• movimientos de inventario no registrados;
• errores en compras o recepción;
• cortesías;
• consumos internos;
• diferencias de inventario;
• o una mezcla de ventas diferente.

De la misma forma, un problema de rentabilidad no siempre se resuelve aumentando precios.

Puede requerir revisar recetas, compras, inventarios, horarios, productividad, ingeniería de menú, procesos o gastos.

Por eso el enfoque de RSB conecta diferentes áreas:

Cuando esas áreas funcionan de manera aislada, el dueño recibe números.

Cuando están conectadas, obtiene información para tomar decisiones.

Empieza respondiendo estas siete preguntas:

1. ¿Cuánto vendo realmente y cómo están evolucionando mis ventas?
2. ¿Cuánto me cuesta producir lo que vendo?
3. ¿Cuánto representa mi personal sobre las ventas?
4. ¿Cuánto gasto para mantener funcionando la operación?
5. ¿Cuánta utilidad genera realmente el negocio?
6. ¿Qué porcentaje de cada peso vendido se convierte en utilidad?
7. ¿Cuánto necesito vender para alcanzar mi punto de equilibrio?

Si hoy no puedes responderlas con información confiable, ese probablemente sea el primer problema que debes resolver.

Porque antes de intentar mejorar la rentabilidad necesitas poder medirla.

Un restaurante rentable no se construye únicamente vendiendo más.

Se construye desarrollando un sistema que permita medir, comparar, detectar desviaciones y tomar decisiones.

Por eso la tecnología de punto de venta puede convertirse en una herramienta muy poderosa cuando está correctamente configurada: ventas, recetas, inventarios, costos y reportes pueden proporcionar parte de la información necesaria para administrar mejor el negocio.

Pero instalar un sistema no genera control automáticamente.

El verdadero valor aparece cuando existen procesos correctos detrás de la información:

Ese es el principio detrás del enfoque de RSB Systems: